面对目前市场的不景气和金融危机，加强客户关系管理必是企业当务之急，

但是如何在未来提高自身市场响应和产品开发能力，也是企业发展的必不可

少的条件。这样的话要通过战略供应链管理，其管理的关键在于打破组织界

限、向客户关系管理(CRM)的战略供应链转变。

　　一、CRM的战略供应链管理观念

　　CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程，旨在改善企业与客户

之间关系的管理机制。它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的

整合，向企业的销售，市场和服务等部门和人员提供全面，个性化的客户资

料。并强化跟踪服务和信息分析能力，以低成本，高效率满足客户需求，提

高客户满意度，已延伸出直接客户的范畴，包括了企业的代理，媒体合作者、

供应商、员工等。CRM将先进的思想与程序具体化，通过多种技术手段帮助

企业从根本上提升核心竞争力。

　　供应链管理是整套经营理念的转变，不论是制造商还是贸易商，都必须

以客户为中心，追求产品生产和流通的总体效率，把生产调配到最佳工厂、

最佳地方;压缩供货时间、缩小订单规模，对市场需求迅速反应，整合流程，

用最少的成本完成订单。

　　二、目前供应链管理类型

　　1、市场饱和驱动型：致力于通过强有力的品牌效应和遍布各地的营销

分销网络来获取高利润。

　　2、运作灵敏型：根据产品系列和地理位置，对客户的特殊要求作出灵敏

反应，从而采取相应的运作策略。

　　3、物流优化型：强调供应链的效率和效力的平衡。

　　4、客户导向型：致力于向消费者提供比竞争对手更为新颖的产品而获利。

　　5、贸易型：向消费者提供“质优价廉”的产品和服务。

　　三、CBM管理观念下的供应链管理实现

　　CRM管理的目标是，让供应链提供的产品或者服务能够快速，准确的送

到用户手中，并且最大限度的获得用户满意度，对获得的客户信息进行分

析和管理，制定恰当的市场策略，不断扩大市场份额，同时，为供应链计

划的形成提供信息。其包含的子目标有三个：销售管理，营销管理，客户

服务管理。

　　1、对供应链实现的分析

　　供应链管理是实现供应商与零售商之间，企业内部各部门之间的信息

沟通与共享，使供应链的各个环节都能对顾客的需求变化迅速作出反应，从

而最大程度地满足顾客的需求。由于信息沟通方式的变化，导致了交易方式

及交易流程的变化，从而大大缩短了交易周期，同时降低供应链各环节的库

存，减少浪费或降价，降低企业经营成本。因此，实施供应链管理的两个关

键的技术问题：一是如何实现企业间的信息共享;二是如何实现企业间的协

同工作。

　　
　2、营造最佳供应链的要求

　　网络重构：诸如生产基地的调整或客户服务需求的变革等。如生产基地

应尽可能地安排在网络的中心，从而能够对客户的需求作出快速的反应。

　　内部挖潜与业务外包：业务外包着重战略优势，但是它并不解决实际问

题。尽量挖掘企业内部的资源和潜力，但是也不能进行规模庞大的一体化战

略，对于有关公司长期发展的核心技术、产品，一般选择内部化。其他公司

更倾向于从财务成本的角度来外包。

　　供应商关系整合：信任和透明度是与供应商建立长期合作伙伴关系的关

键。供应商管理在近年来出现了一系列的变化趋势，出现了从短期化的市场

交易关系向长期化的伙伴关系发展的趋向，并开始对供应商数量及零部件进

行筛选和控制。

　　最佳实践保障：对关键绩效要素的深刻洞悉是保障最佳实践的前提条件。

比如对员工的绩效考评，针对绩效考评体系中存在的问题，制定绩效评价体系。

　　3、预测顾客的需求，调整供需平衡

　　通过预测顾客需求，采取相应措施调节需求，消除供需之间的不一致

现象。例如，直销模式赋予了戴尔在客户管理方面无可比拟的优势，所有客

户的信息和他们的购买行为都记录在数据库中，戴尔会追踪企业客户的购

买周期和预算周期，戴尔会预测重复购买的个人客户升级时间，这样可准

确预测到大约3/4的需求。戴尔会每天三次将最新预测的结果通过网络提供

给核心供应商，供应商就可以根据预测及时组织相应的生产。面对戴尔供求

差异还会及时地采取措施调节。例如15英寸显示器突然走俏，供应无法及时

跟上，戴尔会立即开始一项针对l7英寸显示器的特别促销活动，将市场的需

求引导到供应商所能提供的产品上去。通过对供需调节的纯熟运用，戴尔几

乎消除了在资产负债表上的存货资产。